Milyen feladatok várhatóak az AC-n?

Ha már túl vagyunk az egyéni feladatokon, a bemutatkozáson és a kezdeti feszültségen, jönnek az AC tipikus feladatai: a csoportmunka, a problémamegoldás és a tesztírás. Ezek lényege, hogy lehetÅ‘leg képességeinkkel sikerüljön kitűnni a többiek közül. Hogyan kellene csinálni?

A kiválasztási központnak hívott felvételi körben mind az egyéni, mind pedig csoportos feladatok szép számmal találhatóak, melyek megoldása közben az értékelÅ‘k minden apró részletre figyelnek, kihez milyen hangnemben szólunk, milyen problémára mit lépünk, passzívan szemléljük-e az eseményeket, vagy éppen azonnal megragadjuk az irányítást, és nem engedjük teret nyerni az ellentétes véleményeket. Hiába ragad el a feladat megoldása közben sokakat a buzgalom, ilyenkor sem árt odafigyelni.

Kik vagyunk a csoportban?

A csoportos feladatokban általában többféle dolgot is vizsgálnak az AC értékelÅ‘i. Mennyire veszünk részt aktívan a megoldásban, tudunk-e hozzáadott értéket biztosítani a probléma megoldásához, át tudjuk-e venni az irányító szerepet, teret engedünk-e mások véleményének, képesek vagyunk-e kompromisszumra? Cége válogatja, hogy mikor melyik magatartásformát ítélik helyesnek, de általában érdemes az aktívan kezdeményezÅ‘, de mégis kompromisszumkész, másoknak is teret engedÅ‘ álarcot felvenni – segítségül íme néhány jellemzÅ‘ AC feladat.

Autó probléma

Egy tipikus feladat , melynek lényege, hogy a céges autókat kellene újra elosztani, mégpedig úgy, hogy a vállalat rendelkezésre áll egy vadonatúj autó – a kérdés az, hogy ki kapja? Minden résztvevÅ‘ egy-egy profilt húz magának (vagy kézbe kapja), és az abban leírt információk alapján kell érvelni az adott beosztott, vagy munkatárs mellett. Egyik profilnak például nagyon rossz, régi autója van, de sokat jár vidékre, a másiknak egyáltalán nincs, viszont kellene, a harmadik nagyobbat szeretne, mert nem férnek el a jelenlegiben az ügyfelei. A feladat gyakorlatilag egy mesterséges vita arról, kinek a legjobb az érdekérvényesítÅ‘ képessége?

Az optimális megoldás természetesen az, amikor a mi emberünk kapja meg az új autót, de ez nyilván a sok résztvevÅ‘bÅ‘l csak egynek sikerülhet. Ha azt látjuk, hogy nem annyira erÅ‘s a profil, amit kaptunk,hogy megszerezzük az autót, próbáljuk úgy irányítani az eseményeket, hogy az új autót átengedjük, viszont a saját emberünk számára is érjünk el autók cserélgetésével valamilyen minÅ‘ségi javulást. A legrosszabb taktika itt, ha hallgatunk, és végül eredmény nélkül szállunk ki a feladatból. (Ezt csak akkor válasszuk, ha annyira gyenge az „emberünk”, hogy nem nagyon lehet mellette érvelni – ilyenkor viszont érdemes aktívan, kompromisszumokkal segíteni a döntést – ezt is értékelni fogják.)

Szituációs gyakorlat

Lehet egyéni és csoportos is, egymás között, vagy valamelyik értékelÅ‘vel, jellemzÅ‘en a priorizálási képességet méri egy-egy mesterségesen megteremtett szituáció alapján. A szituációban azzal találjuk szembe magunkat, hogy egyszerre négy-öt ügyet kellene megoldani, több illetékes kolléga szabadságon van, a vezérigazgató pár percen belül prezentációt kér, fontos ügyfél van a vonalban és mindemellett saját dolgainkkal is foglalkozni kellene, plusz még egyik munkatársunkkal is kellene tárgyalnunk, aki hamarosan indul vidékre. A jelszó itt a rugalmasság. Gondoljuk át mit kellene logikusan tenni, és milyen sorrendben.

ElsÅ‘ nyilván az adott osztály becsületének megvédése, tehát leggyorsabban a prezentációt kell elÅ‘varázsolni, mivel ha az nincs meg, közvetlen vezetÅ‘nkre és munkatársainkra sem vet jó fényt. A szituációtól függÅ‘en mondhatjuk azt, hogy a fontos ügyfelet néhány percen belül visszahívjuk, vagy akadályoztatásunkra hivatkozva átadjuk egy kompetens kollégának. A vidékre induló munkatárssal nyilván már nincs idÅ‘ tárgyalni, ajánljuk fel, hogy útközben telefonon, vagy másnap a kora reggeli órakában (rugalmasság!) megoldhatjuk a kérdést. Ezek után jöhetnek a szabadságon lévÅ‘ kollégák ügyei, azokat gyorsan át kell nézni, ami ráér félretenni, majd foglalkozhatunk a saját munkánkkal is. Általában célravezetÅ‘ megoldás, ha a „nagy vezetÅ‘” kérését, igényét tesszük elÅ‘re, megÅ‘rizve az adott szervezeti egység reputációját. Tökéletes megoldást nem várnak, itt inkább arra kíváncsiak az értékelÅ‘k, hogyan tudunk úrrá lenni a káoszon, illetve képesek vagyunk-e multitaskban dolgozni.

Konfliktuskezelés

Egy elrontott jelentés miatt botrány tör ki, a társosztályok Å‘rjöngenék, az ügyvezetÅ‘ igazgató kétpercenként telefonál, esetleg még zuhan a részvényárfolyam is. A jelentést mi készítettük, a fÅ‘nök ideges, mi viszont tudjuk, hogy a rossz informatikai adatok miatt történt meg a dolog. Mindenki minket utál, meg kell védenünk az állásunkat. Mit kell tenni? Itt igazán lehet brillírozni. A megoldás kulcsa, hogy elÅ‘bb helyre kell hozni a problémát (különben tényleg kitör a gyalázat), és utána megbeszélni a felelÅ‘sség kérdését.

A szituációban elÅ‘ször is kérjünk idÅ‘t, hogy pótoljuk a helyes adatot – kihangsúlyozva, hogy az IT rendszerben rossz adatok vannak, ezzel máris védve magunkat, és felmutatva, hogy jól reagálunk: nem a kifogásokat, hanem a megoldást keressük elÅ‘ször. Utána pedig már csak a fantázia szab határt, belevihetünk a szituációba elmentett e-maileket, melyekben az IT megírta anno, hogy az adatokért felelÅ‘sséget vállal, hivatkozhatunk megbeszélésekre, emlékeztetÅ‘kre.

Akkor oldjuk meg jól a feladatot, ha mielÅ‘bb elhárítjuk a problémát, és a hiba miatti felelÅ‘sség döntÅ‘ részét is „le tudjuk tolni” az osztályról. Fel kell készülni arra, hogy a vitapartnerek (akik lehetnek az értékelÅ‘k is) kötözködnek majd, hogy miért nem ellenÅ‘riztünk, ilyenkor életszerű válaszokat lehet adni: sürgÅ‘sen kellett az anyag, nincs rálátásunk az adatfeldolgozás módjára – és ajánljuk fel, hogy összehívunk egy munkacsoportot, hogy többet ilyen ne forduljon elÅ‘.